Como se ha anunciado por los medios de comunicación el pasado dia 25 de Enero se firmó por la CEOE, CEPYME, CCOO y UGT el II Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva 2012, 2013 y 2014. El presente acuerdo tiene como objetivo orientar la negociación de los convenios colectivos durante la vigencia del mismo, estableciendo criterios y recomendaciones para acometer en los procesos de negociación colectiva.

El Acuerdo consta de una introducción y 5 Capitulos, vamos a intentar resumir lo que más impacta en el ámbito empresarial. Hoy veremos el contenido del Capitulo I uno de los fundamentales del referido acuerdo sobre todo por la prevalencia del convenio colectivo de empresa.

Capitulo I. Estructura de la negociación colectiva. Flexibilidad interna.

Estructura de la negociación colectiva.

Los convenios colectivos de ámbito estatal o, en su defecto, de Comunidad Autonoma deben desarrollar las reglas de articulación y vertebración que han de regir la estructura de la negociación colectiva, apostando de forma decidida a favor de la descentralización de la misma. Ello ha de traducirse en los siguientes criterios:

Los convenios sectoriales deberán propiciar la negociación en la empresa, a iniciativa de las partes afectadas, de jornada, funciones y salarios por ser el ámbito más adecuado para configurar estas materias. El ámbito superior de negociación debe respetar el equilibrio contractual de las partes a nivel de empresa hasta el termino de la vigencia de este convenio colectivo.

Flexibilidad interna

Las organizaciones firmantes consideran que los convenios deberán incorporar la flexibilidad interna, particularmente la que opera en espacios temporales reducidos para hacer frente a la coyuntura, como una potente herramienta para facilitar la adaptación competitiva de las empresas, favoreciendo una mayor estabiliadad en el empleo, asi como la calidad del mismo. A estos efectos los convenios sectoriales deberán propiciar la negociación en la empresa, a iniciativa de las partes afectadas, de jornada, funciones y salarios por el ser ambito más adecuado para configurar estos conceptos.

Asímismo, para los agentes sociales, el convenio colectivo es el espacio adecuado para ordenar el uso flexible en la empresa de elementos como el tiempo de trabajo y la movilidad funcional en un sentido complementario a las normas legales, de forma que su regulación convencional desincentive el uso de la extinción de la relación laboral como instrumento para la adecuación de la capacidad productiva al ciclo.

Para los firmantes la flexibilidad interna en la empresa tiene tres conceptos sustanciales: tiempo de trabajo, funciones y salarios. Las partes acuerdan distinguir dos niveles de aplicación de la flexibilidad en materia de tiempo y movilidad funcional, que a continuación se indican:

A) Flexibilidad Ordinaria:

En tiempo de trabajo.

La negociación colectiva deberia promover la ordenación flexible del tiempo de trabajo y su concreción en la empresa para la mejor adaptación a las necesidades productivas y de los trabajadores. El contenido minimo del convenio deberia fijar el computo anual de la jornada y su distribución irregular. Se debera considerar como principio general la distribución irregular de la jornada anual de trabajo a fin de evitar en los posible las horas extras o la contratación temporal. En este sentido, los convenios colectivos debieran facilitar que el empresario pudiera distribuir irregularmente un 10% de la jornada máxima semanal o mensual. Igualmente podrá afectar a los horarios diarios, sin perjuicio del respeto a los limites establecidos en el E.T. De la misma forma, los convenios colectivos deberian posibilitar que el empresario disponga de una bolsa de 5 días o (40 horas) al año que podrá alterar en la distribución prevista en el calendario anual. Los convenios sectoriales promoverán una adaptación negociada en el ámbito de la empresa de lo pactado en el sector, con la participación de la RLT. Los convenios, especialmente los de empresa, debieran promover la racionalización del horario de trabajo con el objetivo de mejorar la productividad y favorecer la conciliación de la vida laboral y personal.

En movilidad funcional

Los convenios colectivos debieran promover los sistemas de clasificación profesional mediante grupos profesionales y divisiones funcionales, concretanto los procedimientos de adaptación en el caso de estar todavía rigiendose por categorias profesionales. Se debería potenciar la movilidad funcional como mecanismo de flexibilidad interna y de adaptación por parte de la empresa, fijando formulas agiles de movilidad funcional. La movilidad funcional en la empresa no debiera tener otras limitaciones que las exigidas por la pertenencia al grupo profesional o, en su caso, por las titulaciones requeridas para ejercer la prestación laboral. Por tanto, no se considerará la categoria profesional a efectos de movilidad funcional. Los convenios colectivos y acuerdos de empresa debieran analizar la polivalencia funcional y sus efectos en la politica retributiva.

B) Flexibilidad Extraordinaria Temporal.

En tiempo de trabajo.

Los convenios colectivos deberían contemplar medidas de mayor flexibilidad cuando el empresario necesite distruir irregularmente la jornada anual de trabajo más allá del porcentaje establecido en el apartado anterior o modificar el calendario laboral anualmente aplicable por encima de la bolsa de horas al que alude el citado parrafo. Para la aplicación de medidas de mayor flexibilidad deberán existir razones economicas, técnicas, organizativas o de producción que lo justifiquen, según se entiende por tales en el parrafo utlimo del articulo 41.1 del ET. La decisión del empresario deberá comunicarse a la RLT, si hubiese desacuerdo intenvendrá la comisión paritaria y, en su caso, los servicios de mediación y arbitraje.

En movilidad funcional

Los convenios colectivos contemplarán que la movilidad funcional temporal para la realización de funciones distintas a las pertenecientes al grupo profesional podrá ordenarse si existiesen razones economicas, técnicas, organizativas o de producción que lo justifiquen, segun se entiende por tales en el útlimo parrafo del articulo 41.1 del ET, y durante el tiempo necesario para su atención, sin que pueda superar 6 meses en un año u 8 meses en dos años. El empresario igualmente deberá informar a la RLT, en caso de desacuerdo intervendrá la comisión paritaria y en su caso, los servicios de mediación y arbitraje.

Flexibilidad en materia salarial

Los firmantes consideran conveniente que las estructuras salariales tengan complementos variables, de forma que un porcentaje determinado de la cuantia salarial se haga depender de la situación y resultados de la empresa. Mediante acuerdo entre la empresa y la RLT se podrá modificar la estructura salarial vigentes a través del articulo 41 del ET, en su caso el articulo 82.3 del ET, a cuyo efecto se recomienda el establecimiento de periodos transitorios de aplicación. Los convenios colectivos deberan promover la racionalización de las estructuras salariales, para sustituir los conceptos retributivos obsoletos por otros vinculados a la productividad y retribuciones en la empresa. La negociación colectiva, constituye un instrumento adecuado para establecer la definición y criterios de una estructura salarial adecuada a la realidad sectorial y de empresa, teniendo en cuenta su directa relación con los nuevos sistemas de organización del trabajo y los incentivos a la producción, la calidad o resultados. A tal fin, en la definición de conceptos variables deberían tomarse en consideración criterios de objetividad y claridad en su implantacción; la delimitación de % de retribución variable sobre el total: los derechos de información y participación en la empresa de los RLT y la consideración a las realidades de cada sector o empresa. En cuanto a los criterios para la actualización periodica de los salarios variables, preferentemente ligados a la producitividad y resultados de la empresa, se valorará la conveniencia de su modificación por los negociadores del convenio, sin perjuicio de que el empresario pueda modificar los actualmente vigentes mediante el procedimiento previsto en el articulo 41 del ET o en su defecto el articulo 82.3 del ET. Los convenios sectoriales deberían tener presente el papel que los convenios, pactos y acuerdos de empresa  pueden desarrollar para regular o adaptar lo fijado en aquellos a efectos de posibilitar la máxima adecuación a las circunstancias especificas de la empresa.

En el proximo post continuaremos con el Capitulo II: Empleo.Formación. Flexibilidad y seguridad. Derechos de información y Consulta

Recientemente ha salido publicado por HRlab un estudio sobre la contribución de la función de Recursos Humanos a la superación de la crisis en las empresas.

Datos de participación: Un 70% de los encuestados son profesionales de RRHH. Un 30% son Clientes internos. La mitad de los profesionales de RRHH tienen un perfil técnico y un 39% ocupan puestos de responsabilidad. Los encuestados considerados como Clientes internos se distribuyen casi de manera homogénea en diferentes areas. El 61% de los encuentados tiene menos de 35 años. La muestra representa de manera homogenea a todos los tamaños de la empresa. Por sectores, el de Servicios es el que más representado está con un 40% de participación.

Los principales conclusiones del estudio han sido:

• La mitad de las empresas han reducido su plantilla en el último año y un 33% continuará haciendolo en un futuro inmediato.
• Solo un 36% de los encuestados dicen que sus empresas estan adoptando medidas innovadoras en el ambito de los RRHH. Un 71% de los que innovan se decantan por implantar medidas ya adoptadas por otras empresas.
• Los departamentos de RRHH están poniendo en práctica medidas relacionadas con Planificación y Organización, Formación y Selección para afrontar el entorno actual.
• Las medidas que más se estan aplicando son medidas de supervivencia y adaptación: reducción de plantillas, formación para implantar cambios, recopilación de ideas, etcc.
• Mientras que las medidas que menos se están aplicando son medidas que afectan a la negociación colectiva: supresión de beneficios sociales, reducción del salario, impulso de sabáticos.
• Se reducen las plantillas como medidas para afrontar la crisis y se pone más atención a la implantación de herramientas que apoyen la gestión.
• En materia de selección los departamentos de RRHH estan optando por fuentes de reclutamiento más eficientes, incluyendo las 2.0 y estan reduciendo el numero de contrataciones.
• Se esta fomentado el teletrabajo como medida principal de flexibilidad y conciliación para afrontar el entorno de crisis de las compañias.
• Las empresas estan invirtiendo en formación que apoye la implantación de cambios en el negocio y estan incrementando la formación e-learning.
• las carreras profesionales se relentizan, se cubren nuevos puestos mediante movilidad geografica y se incentiva la salida a otras oficinas y centros de trabajo fuera de España.
• Parace que se está pidiendo ideas y buscando soluciones en equipo, mediante el impulso de la comunicación ascendente y se estan utilizando más los canales 2.0 de comunicación.
• La retribución flexible se percibe como un buen recurso para estirar el salario de los empleados aumentando el neto de los empleados sin incremento de la masa salarial.
• Controversia entre RRHH y su Cliente interno sobre el rol jugado por RRHH

Si quieres descargarte el informe completo lo puedes hacer en http://www.hrlab.es/wp-content/uploads/2011/11/Informe_Contribucion_RRHH_Superacion_Crisis.pdf

El pasado 28 de Octubre de 2011 se firmo por los agentes sociales, CEOE, CEPYME, UGT y CCOO (en adelante) un compromiso de actuación sobre la negociación colectiva pendiente.

Partiendo de los acuerdos adoptados en el seno de la Comisión de Seguimiento del ANEC 2010-2012, se constituyo un Grupo de Trabajo integrado por representantes de todas las organizaciones firmantes del acuerdo, al objeto de analizar la situación de la negociación colectiva en general, y particularmente, identificar los convenios colectivos cuya negociación estaba pendiente.

Los agentes sociales coinciden en que la situación de crisis economica, con sus consecuencias en la fuerte caida de la actividad de las empresas y en la masiva destrucción del empleo, pueden estar influyendo en el mayor retraso y enquistamiento de las negociaciones de los convenios.

Por eso, tomando como referencia el conjunto de los contenidos del Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva 2010,211, 2012 las partes firmantes del presente compromiso consideran necesario que sus organizaciones integrantes realicen el máximo esfuerzo, con el fin de concluir la negociación colectiva pendiente.

En relación con lo expuesto, los agentes sociales consideran que deben diferenciarse los conflictos relativos a la revisión salarial pactada de los convenios en vigor, de los producidos en torno a la negociación de los convenios nuevos pendientes de renovación.

A) En este sentido, sobre los primeros en el caso de estar pendiente de resolución acciones judiciales ante las diferentes instancias existentes en el Orden social, se insta a las partes, sin menoscabo de su autonomia, a llegar a acuerdos necesarios, así como al cumplimiento de las sentencias que se hayan producido, con caracter previo al inicio de la proxima negociación para el 2012.

Y en los casos en que los negociadores no hayan decidido acudir a los organos jurisdiccionales correspondientes, se deberían agotar los procedimientos de mediación y resolución de conflictos, con el objetivo de llegar a acuerdos, con caráter previo a la negociación interconfederal.

B) Con relación a los convenios de negociación, los agentes sociales, conociendo el dificil contexto economico en el que se desarrolla esta, consideran necesario activar la busqueda de acuerdos para la firma de los convenios colectivos como forma de dar perspectivas de estabilidad a las empresas y a los trabajadores afectados por estos convenios, a la vez que se contribuye de forma importante a fomentar la confianza de la sociedad, incidiendo en la recuperación de la inversión, del empleo y del consumo.

En conclusión, CEOE, CEPYME y CCOO y UGT se comprometen a utilizar, en los distintos ambitos negociales, los medios más adecuados con sus respectivas organizaciones para instar, respetando la autonomia de las partes negociadoras, una rápida resolución de los conflictos abiertos o de las negociaciones colectivas que afecten a los trabajadores durante 2011.

Finalmente, las Confederaciones Empresariales y Sindicatos asumen el compromiso de intensificar el dialogo y la negociación, para que se culmine un proceso de concertación mediante una prorroga del Acuerdo Interconfederal para contribuir a restaurar el dialogo de las relaciones laborales y reducir la conflictividad, cuestiones basicas para afrontar la crisis y sus principales consecuencias, en beneficio del empleo y la competitividad de las empresas, de los intereses legitimos de los trabajadores y de trasladar confianza a toda la sociedad.

Desde Gallardo&Partners, podemos asesorarle en las implicaciones de este compromiso tiene para su empresa en concreto.

¿Que es el Interim Management?

El interim management es una prestación de servicios de un directivo con experiencia demostrada en gestión empresarial, que una empresa puede contratar bien a tiempo parcial o durante un tiempo determinado con una misión muy concreta.

El Interim Management puede dedicarle a la empresa desde algunas horas al día o a la semana, hasta la jornada completa diaria durante un determinado periodo de tiempo acordado de antemano.

¿Cuando se utiliza el Interim Management?

Puede ser contratado para atender necesidades muy diversas, tales como fusiones, reestructuraciones, sucesiones y cambios generacionales, reflotamiento de empresas … Además, también puede ser de utilidad en compañías con una estructura gerencial reducida como una PYME, donde se necesita a un directivo centrado solo en un proyecto: el lanzamiento de un producto, la creación de una nueva unidad de negocio, un plan de reducción de costes, etc..

Situación en España, Europa y EEUU

Según Michael Page Interim Management, el interés de las empresas por contratar directivos para un tiempo determinado ha aumentado progresivamente en España, así los últimos datos revelan que en el primer semestre de 2011 el numero de contrataciones temporales de directivos aumenta un 68%. En España, la coyunutura económica ha hecho que esta figura esté directamente asociada a un plan de choque para reactivar la económia de la Empresa. Así, las funciones encomendadas son habitualmente recortes de personal, cambios en la linea de negocio y planes de viabilidad. En paises como EEUU, Reino Unido, Alemania y Holanda llevan decadas contratando a directivos por proyectos. El papel de este profesional no está tan asociado a problemas estructurales de la empresa como en España. En estos lugares, el interim management es más un estilo de vida. Así, muchos profesionales optan por ganarse la vida cubriendo bajas de maternidad o liderando proyectos puntuales. La tendencia es que en sitios como Francia, Italia o España, el Interim Management sea poco a poco percibido como una opción profesional más. En EEUU, Holanda, Alemania y Reino Unido, el Interim Management es un concepto más arraigado en la sociedad. La oferta está muy diversificada, brindando la oportunidad a estos profesionales de liderar proyectos de toda indole durante un tiempo determinado.

El Interim Management es una solución flexible y de corta duración con beneficios a largo plazo para organizaciones y empresas que están en proceso de cambio. Actualmente muchas empresas ven el Interim Management como una solución ideal por su relación coste / beneficio y por la posibilidad de obtener recursos altamente especializados y con fuertes habilidades de liderazgo en el momento que más se necesitan. Estas habilidades pueden tener un efecto fundamental sobre la sostenibilidad de una empresa, el crecimiento y su supervivencia.

Ventajas para la Empresa

• La incorporación al puesto de trabajo de Interim Manager es inmediata y su dedicación al proyecto es total.
• El Interim Manager gestiona y dirige como un miembro más del equipo. Se implica en el desarrollo de la compañía y ofrece un nuevo enfoque.
• Trabajan a contrareloj, son eficaces, productivos y objetivos.
  
• Al tratarse de una persona ajena a la organización, posee una perspectiva neutra de la situación, lo que le permite tomar decisiones rapidas sin que un vinculo emocional le impida actuar.
• El sueldo del Interim Manager depende del tipo de proyecto que esté llevando a cabo. Sin embargo, al contratar a un trabajador por cuenta propia, la empresa no tendrá que compensarle economicamente cuando la relación raboral termine.

Oportunidades profesionales.

El Interim Management debería ser concebido por los aspirantes como una oportunidad para encontrar trabajo, aunque según la encuesta del Grupo Michael Page, el 75% de los candidatos aún no conoce los beneficios de ser un directivo interino. Esta forma de vida permite al directivo planificarse un periodo de vacaciones a su medida. Despues de trabajar durante 3 o 4 meses y de dedicarle al proyecto largas jornadas laborales, que incluyen fines de semana, el directivo puede decidir si embarcarse en otro plan o tomarse una pausa.

El Interim Management, supone además una oportunidad para los profesionales cualificados con años de experiencia que a causa de la situación economica fueron despedidos y a los que les pueda resultar muy dificil incorporarse al mundo laboral de forma indefinida. En este sentido, un puesto de interino, les brinda la oportunidad de encontrar trabajo y compartir su experiencia y amplios conocimientos en diferentes empresas y/o proyectos.

Best Pratices en Interim Management, la podemos encontrar en : http://www.bridgedworld.com/es/soluciones/interim-management e igualmente en Gallardo&Partners.

1. Cumplir con la legislación actual.

Además de que está prohibida cualquier discriminación (directa o indirecta), la legislación actual, tanto europea como estatal, promueven en el ámbito empresarial la implicación y cooperación del empresariado y la representación de los trabajadores/as para:

• Implementar medidas de acción positiva para suprimir diferencias.
• Desarrollar planes de igualdad para prevenir discriminaciones, e
• Integrar inquietudes sociales en sus relaciones y actividades.

España, como miembro de la Unión Europea, define sus políticas de empleo siguiendo las líneas del Consejo de Europa para cumplir los objetivos enmarcados por la Unión, y por tanto asume la obligación de promover la igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres. Para ello, el Gobierno del Estado Español ha aprobado la Ley Orgánica 3/2007 `para la igualdad efectiva entre mujeres y hombres.

• Incentiva a las empresas para que incorporen a mujeres en puestos dirección y en consejos de administración, donde actualmente son minoría.
• Insta a las empresas a que desarrollen Planes de Igualdad.

1. 2. Optimiza los recursos humanos de la organización

Las organizaciones laborales que conforman el tejido empresarial español desarrollan sus actividades en un entorno caracterizado por:

• Un mercado globalizado, en el que compiten para obtener un segmento del mercado para sus servicios y productos con otras empresas a nivel local, estatal y mundial.
• Acelerados cambios tecnológicos que requieren utilizar las últimas tecnologías y de equipos humanos altamente adaptables, cualificados, flexibles, y,
• Un mercado laboral en que:
  • La mano de obra envejece.
  • La demanda de mano de obra cualificada es cada vez mayor, y,
  • La participación de mujeres cualificadas es creciente.

Ante este contexto, y para ser competitivas, las organizaciones laborales requieren integrar en sus plantillas personas preparadas y cualificadas, motivadas, con capacidad de aprendizaje, creatividad, flexibilidad y adaptabilidad.

La incorporación de las mujeres al mercado laboral es una oportunidad para las empresas, porque permite incorporar a personas altamente cualificadas, adaptables y flexibles a las organizaciones.

El conocimiento en una empresa es el conjunto de saber y saber hacer; su gestión supone administrarlo y rentabilizarlo. La óptima gestión del conocimiento requiere equipos de trabajos, cohesionados, donde participen personas que aportan todos sus saberes a la organización.

Resultados de la integración de la igualdad de oportunidades en la gestión de recursos humanos.

Las empresas que incorporan la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres de manera transversal, como principio de la organización, en la gestión de recursos humanos, además de reflejar un avance acorde a la transformación actual de la sociedad, obtienen ventajas de importante valor económico.

1. 3. Asegurar el desarrollo de los sistemas de calidad.

Esta estrategia que implica a todas las áreas funcionales y departamentos requiere:

• La participación de la plantilla al completo, y
• El desarrollo y establecimiento de una cultura empresarial centrada en el respeto por el ser humano.

Es decir, incorporar a la calidad de productos y/o servicios, la calidad de la vida y las condiciones laborales y por tanto, la gestión de los recursos humanos. El respeto a la personal, mujer u hombre, se evidencia en hechos como fomentar la formación y desarrollo profesional, promover la participación en la organización…siempre en igualdad de condiciones y con las mismas oportunidades.

Las estrategias de optimización de los recursos humanos, la gestión de la calidad y la gestión del conocimiento, se retroalimentan. Una mejora en la gestión resulta en una mayor eficiencia en la organización y asegura la correcta gestión de la calidad.

1. 4. Consolidar la Responsabilidad Social Corporativa.

Se identifica a la organización como parte de una sociedad concreta y con responsabilidades, derechos y obligaciones específicas que enmarcan la relación y el compromiso de la empresa con la sociedad, abarcando a la vez sus relaciones externas e internas.

La Responsabilidad Social Corporativa, se refleja en el cumplimiento de la legislación, la transparencia y el respeto  por las personas y el medio ambiente. De aquí surge la empresa socialmente responsable que define su gestión para implicarse con la sociedad a la que pertenece.

En el ámbito interno, la Responsabilidad Social Corporativa significa una mayor motivación de sus recursos humanos, una mayor comunicación interna, en tanto que se introducen valores y principios éticos. La igualdad de oportunidades es un principio aplicable tanto en las relaciones internas como externas de la empresa. De esta manera, hay que integrarla de manera transversal en la cultura de la organización y ser el principio  rector de la política de la empresa.

Es de sobra conocido que la Responsabilidad Social empresarial contribuye a promover una mejor imagen pública de la organización porque legitima su función social y obtiene más credibilidad y reconocimiento públicos. Sin embargo, este beneficio es solo uno más de un conjunto de beneficios obtenibles y perdurables, solo si la Responsabilidad Social se integra en los valores de la empresa y no se concibe solo únicamente como una estrategia de marketing.

La Responsabilidad Social de la empresa repercute positivamente:

• En la calidad de servicios y productos porque refuerza su capacidad para competir en el mercado.
• En la permanencia y dedicación del equipo de trabajo.
• En los nuevos recursos humanos entre quienes comparten los principios y las inquietudes empresariales.

Gestión por competencias.

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se base en la calidad y la disposición de su equipo humano.

El concepto de gestión de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial. Este nuevo enfoque se basa en la comprensión de que toda la organización está constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas.

Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planificados en función de los restos y de las oportunidades del entorno.

Qué son las competencias?

¿Qué se entiende por competencia en el marco de la gestión de negocios?

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos del carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Así se puede hablar de dos tipos de competencias:

• Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior, de un trabajador con actuación mediana.
• Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave para la organización.

Las competencias clave tiene una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de  la empresa.

Si se produce una adecuación, es decir, un ajuste entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su adecuación se verá afectada negativamente.

En el proximo post continuaremos hablando de este apasionante tema. Si necesistas gestionar las competencias de tu organización, puedes contactar con Gallardo&Partners.

The concept of shared value can be defined as policies and operating practices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing the economic and social conditions in the communities in which it operates. Shared values creation focuses on identifying and expanding the connections between societal and economic progress.

The concept rests on the premise that both economic and social progress must be addressed using values principles. Value is defined as benefits relative to costs, not just benefits alone. Value creation is an idea that as has long been recognized in business, where profit is revenues earned from customers minus the costs incurred. However, businesses have rarely approached societal issues from a value perspective but have treated them as peripheral matters. This has obscured the connections between economic and social concerns.

In the social sector, thinking in value terms is even less common. Social organizations and government entities often see success solely in terms of the benefits achieved or the money expended. As governments and NGOs begin to think more in value terms, their interest in collaborating with business will inevitably grow.

How Shared value differs from Corporate social Responsibility.

Creating shared value (CSV) should supersede corporate social responsibility (CSR) in guiding the investments of companies in their communities. CSR programs focus mostly on reputation and have only a limited connection to the business, making them hard to justify and maintain over the long run. In contrast, CSV is integral to a company´s profitability and competitive position. It leverages the unique resources and expertise of the company to create economic value by creating social value.

Fuente: Hardvard Business Review. Creating Shared Value. How to reinvent capitalism- and unleash a wave of innovation and growth by Michael E. Porter anda Mack. R. Kramer.

La información y las tecnologías para las comunicaciones están transformando los procesos de negocios y las estructuras organizacionales, rompiendo fronteras geográficas y organizacionales

Los negocios, sean grandes o pequeños encuentran cada vez más gran competencia, dado que aumenta los competidores gracias a la utilización de las nuevas tecnologías. En este contexto, gestionar empleados móviles a nivel internacional, es en muchos casos al menos una preocupación en la mente de los directivos globales de recursos humanos.

Este cambio en la mentalidad puede verse muy sutilmente en el comportamiento de muchas empresas globales y nacionales. Tienen la necesidad de ser permanentemente innovadores, por causa de mercados en recesión o gracias a mercados que están siendo ‘sacudidos’ por nuevos competidores o por nuevos comportamientos competitivos. En este aspecto las empresas quieren cambiar la forma de identificarse que tienen los empleados con la Compañía o la forma de participación, y este cambio de identidad conoce pocas fronteras nacionales.

Las relaciones con el empleado están siendo evaluadas sobre bases regionales, las habilidades y competencias de mandos medios y supervisores están siendo redefinidas globalmente (desafiando algunas conceptos académicos y profesionales consolidados a nivel nacional y desafiando sistemas educativos locales) Nuevas y mayores formas de emprendedurismo buscan una nueva distribución de la riqueza.

Las empresas están en busca de diferentes modelos de organización de la gestión internacional de recursos humanos.

El valor agregado de la función de RRHH en una organización global depende de la habilidad del área para gestionar el delicado balance entre sistemas generales y las necesidades locales incluyendo diferencias culturales en forma de que estar alineados siempre a las necesidades del negocio y la filosofía del management senior.

Hay una distinción entre gestión de los recursos humanos global e internacional. Tradicionalmente la gestión de recursos humanos INTERNACIONAL trataba sobre la gestión de una fuerza de trabajo en internacional (expatriados, equipos de trabajo multiculturales, etc.).

La gestión de recursos humanos global, no trata simplemente en cubrir puestos de trabajo en el mundo.Tiene que ver con gestionar actividades propias de la función pero aplicando normas globales.

En España conviven excelentes profesionales altamente formados con un tercio de los jovenes menores de 25 años que no han superado la educación secundaria.

Sin duda alguna, el nivel formativo de las personas es un factor clave para la productividad. El sistema educativo es, en consecuencia, uno de los pilares de la competitividad.

Podría decirse que en España tenemos la fuerza laboral y el talento propio de un pais dual y ello implica que no diponemos de las bases necesarias par una economía sostenible.

Además de la formación, otros aspectos frenan nuestra capacidad competitiva, y la empleabilidad es uno de llos. A diferencia de otros paises, en España todavia somos reacios a la movilidad geográfica y funcional en todos los niveles.

Debemos recordar, igualmente, que tenemos más de 4 millones de personas en paro y, desgraciadamente, no todoas ellas empleables a corto plazo. Se ha podido constatar en diversas ocasiones que, tran un periodo de crisis economicas, el verdadero problema social aflora cuando la economía empieza a recuperarse.

En un contexto de estas caracteristicas, España ha tardado más de 2 años en impulsar una reforma laboral que todavía sigue siendo insufienciente, y para la que todavia se espera su correspondiente reglamento. Así mismo, estamos pendiente de la reforma de la negociación colectiva, clave para lograr una adecuada flexiliblidad empresarial, y adaptar la negociación colectiva a la realidad de cada empresa.

Ante esta situación, existen diversas explicaciones de porqué todavía no se ha producido una fractura social. Una de ella es, como es sabido, la economía sumergida, que se estima alcanza entre un 15% y un 20% del PIB, y que está permitiendo que muchas personas desempleadas estén obteniendo ingresos no declarados.

Otro factor, quizás menos conocido, es la denominada transferencia gerenacional. Este concepto se baseq en el hecho de que en nuestro pais existe una generación de jóvenes que vive de la transferencia de una generación mayor que ha ahorrado.

Este es un fenomenos perverso puesto que implica que se están consumiendo los ahorros de una generación todavia activa y que abre un gran interrogante sobre que ocurrirá cuando esta generación mayor, todavia activa laboralmente, deje de generar recursos suficientes, sea por jubilaación u otras causas.

Fuente España una economía dual. Fundación CEDE.

Me complace informar que recientemente he sido certificado como distribuidor de soluciones para mejorar la gestión de los recursos humanos, concretamente:

1º Distribuidor en Andalucía,  de la Empresa OMDHRCONSULTING. La primera “solución de software” creada por Directivos de RRHH para Directivos de RRHH.

Si su organización es como la mayoría, la integración efectiva de los procesos principales de RRHH puede llegar a ser desalentadora. Sus datos, probablemente residen en múltiples sistemas y, por ello, se producen inconsistencias. Tradicionalmente, las “soluciones” de RRHH han estado ligadas a ERP’s o bases de datos. Estos sistemas no dan la posibilidad de sacar todo el provecho de la información que se posee, especialmente durante los procesos de toma de decisiones sobre las personas de nuestra organización (People Planning).

Por ello, OMD ha diseñado una “solución web”, basada en:

• Tecnología Avanzada
• Flexibilidad Sin Precedentes
• Información Integrada

Las herramientas son:

Valoración de Puestos de trabajo, Diseño de Carreras Profesionales, Evaluación 360º, Evaluación del Desempeño, Gestión de la Compensación y Cuadro de Mando de RRHH.

Todo ello mediante la realización de un traje a medida de cada empresa y con sistema modular, de modo que se pueda ir creciendo en la herramienta web, conforme lo haga las propias necesidades del negocio y el desarrollo de los Recursos Humanos.

Más información: https://www.omdhrconsulting.com/omd/webes/service2.seam